現(xiàn)在陷今，歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化營銷模式。
一搪狗、組合式銷售公司
廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司吻毅，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺的一種方式。通過這種方式跛究，促使廠家和渠道兩個不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起妆墩，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化重虑。廠商共建銷售公司践付，因?yàn)殡p方思想統(tǒng)一秦士、目標(biāo)共同、行為一致荔仁，所以更加容易實(shí)施深度合作伍宦，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營水平乏梁、盈利能力等次洼，徹底解決、避免諸如竄貨遇骑、倒貨等市場運(yùn)作困惑與難題卖毁。
一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；
格力電器通過讓出公司的部分股權(quán)落萎，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人亥啦，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式练链，數(shù)年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶翔脱；這種最為簡單、直接颖倾、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障匀铸。
在中國白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度才褂，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司讥认，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。
西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東详贿，王延安是第二大股東活益。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司在陜西省內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年权惊、十五年陳釀”品牌漫窑，擁有100多家4S店，2012年在公司進(jìn)貨銷售7億多元辑剿，占西鳳酒銷售總額的17.8%冀态。
合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強(qiáng)任董事長，王延安任副董事長坚浩，西鳳酒財(cái)務(wù)總監(jiān)袁戌宇任財(cái)務(wù)總監(jiān)赋遇。
另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。
瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股绵估，成立片區(qū)銷售公司炎疆，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派形入。據(jù)了解全跨，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中亿遂、西南）酒業(yè)股份有限公司浓若，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億蛇数。在這個模式中挪钓，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們耳舅，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵碌上，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東浦徊，雖然“股市有風(fēng)險条嚼，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營銷公司體系下获隆，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近齿贡，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免涌遏，統(tǒng)一部署岁十，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義早知。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕涨剧，既增加了公司對渠道的控制力度南砰，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢樊淑。
二涨拣、 聯(lián)銷體模式
聯(lián)銷體營銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動權(quán)铜缠，讓利的同時對經(jīng)銷商嚴(yán)格控制它褪。
娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個部分：
1、 實(shí)施保證金制度翘悉，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金茫打，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠妖混，如高于銀行存款利率的回報(bào)老赤，對經(jīng)銷商銷貨指標(biāo)，年終返利制市，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰抬旺。
2弊予、 著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商开财、二批商各得其所汉柒，互不侵犯對方的業(yè)務(wù)范圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域责鳍，努力消滅銷售盲區(qū)碾褂、杜絕串貨現(xiàn)象。
3薇搁、 理順銷售渠道的價差體系祠劣，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤空間預(yù)期挺皆，同時實(shí)施利益的有序分配耗萝。
4、 建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度否因。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范舆佩，并建立了一支市場督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度。
1994年榔晃，深受應(yīng)收款之害泌榕、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道招殊。如何讓廠商利益的有序分配气岁，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行事秆候，只有雙贏經(jīng)銷商才會盡心盡力成為企業(yè)先頭部隊(duì)浦堪，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問題。不能僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶刺洒，而必須是企業(yè)有機(jī)組成部分鳖宾。
1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造逆航，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來鼎文。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力因俐、有較高忠誠度拇惋、能控制一方的經(jīng)銷商，通過支付經(jīng)銷商利息的保證金女揭，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系蚤假，與企業(yè)連成一線，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。
娃哈哈制定的保證金制度磷仰，在每年開始袍嬉，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前灶平，結(jié)清上一次的貨款伺通。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵帆伯，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一嫌隆，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。
聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳代投、呆帳的產(chǎn)生荷况，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動性更強(qiáng)灾您，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性梆甘，變一家企業(yè)在市場上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭烛辜，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力江伴，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。
在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點(diǎn)啟示臂葫。
1踢臀、設(shè)計(jì)一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制。
利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)豆蚀，如果說處理不好媚曾，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂抬闷。
2械巡、設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣饶氏，如果沒有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙有勾。
3疹启、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)蔼卡，而且這種流動喊崖，客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷雇逞；另一方面不可避免的增加了流通成本荤懂。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。
4、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時节仿，不排斥與大型超市晤锥、百貨的橫向合作。
5罩泰、聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制鬼浮，及時淘汰不合格的經(jīng)銷商，補(bǔ)充具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商孝生。
6全头、“承諾是金”，做企業(yè)据将，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品咽露，也要你的利益相關(guān)方——無論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”婉孙。
7者只、要自己賺錢，首先要讓別人賺錢骏点，要做到“雙贏”贱钩。
